廈門大學

讀書筆記

讀《藍海戰略》有感

學院：管理學院

年級：研究生一年級

專業：會計學

姓名：孫媛

學號：***

日期：2015.10.25

在一個極其成熟的市場中取得領先地位，必然會使企業付出不該付出的成本和代價，因此，開拓創新型市場成為企業獲的地成本競爭優勢的最佳途徑。所謂藍海戰略，是指以價值創新為導向，超越產業競爭，創造新市場的企業戰略模式。

基于此，我們把市場分成由兩片海洋組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表著今天存在的所有產業，這是我們已知的市場空間；藍海代表著今天不存在的產業，也就是未知的市場空間。

在紅海，各個行業的界限已經被劃分和接受，競爭規則也已為人所知。在這里，企業試圖擊敗競爭對手以獲得更多的市場空間。激烈的競爭也使這片海洋上的企業相互殘殺，造成許多企業流血，把這片海洋變成了紅海；藍海是無人開發的未知空間，沒有**的血液，是最原始的待開發區域。

其實產業的發展史告訴人們，市場是運動的，發展的，新的產業和市場總是不斷的開發出來，當今的產業數量和類型，已經數量繁多而且日趨健全。但這并不能使企業滿足于當前的市場空間，因為經濟全球化、區域壁壘的消除、供求關系的變化，使的市場競爭日益激烈，利潤空間越來越窄。壟斷市場在消失，細分市場越來越擁擠。

這一切都要求有開創新的市場邊界。上乘的企業長盛不衰和強大的產業也有發展的低谷。創建藍海與沉入紅海的根本區別在于戰略的不同。

在波特的競爭戰略理論是藍海戰略之前，他的五力模型和三種基本競爭戰略是紅海企業使用的主要戰略工具。所謂五力模型決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在制定競爭戰略時，必須深刻理解決定行業吸引力的競爭規則。

競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五大競爭力可以決定行業的盈力能力，它們將影響產品的**、成本、必要的投資，同時也決定產業結構。

企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。

競爭戰略的第二個核心問題是企業在行業中的相對地位。競爭地位將決定一個企業的盈利能力是否高于或低于行業平均水平。

即使在產業結構較差、平均利潤水平較低的行業，具有較好競爭地位的企業仍能獲得較高的投資回報。每個企業

都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化是企業在應對五種競爭力方面優于競爭對手的結果。通過將這兩種基本競爭優勢與企業的相應活動相結合，可以得出使企業獲得更好競爭地位的三種總體戰略：

全面成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略。

“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規?；纳a設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了實現這些目標，企業需要高度重視成本管理，總成本確實低于競爭對手。

“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略的途徑有很多，如設計名牌形象、保持技術的獨特性、性能特點、客戶服務、商務網絡等方面。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的**格。

“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。

公司要么通過滿足特殊對象的需求來實現差異化，要么在服務此對象時實現低成本，或者兩者兼而有之。這樣的公司可以使其利潤潛力超過行業平均水平。

而藍海戰略的特點有以下幾方面：

1）藍海戰略的本質是創新。這種創新應該打破舊觀念、傳統思維和競爭戰略。它要求企業學會放棄，敢于開放；這種創新不是舊制度的制度創新，而是徹底的制度創新。

具體包括競爭規則的變化、戰略決策、基本經濟結構、低成本戰略和差異化戰略。不局限于目前的競爭格局，我們應該建立尋找未知市場空間的思維模式和意識。

2） 藍海并不總是藍海。隨著進入藍海的企業增多，藍海隨時可能變成紅海。因此，這就要求企業要在藍海中生存，就必須不斷創新，開拓創新的藍海。

3）藍海戰略可以應用到各種各類的企業，藍海戰略更適合用于一些中小企業，因為對大企業來講，由于企業文化的抵制，要實現創新，并不是那么容易，這并不是說藍海戰略不適合大企業，只是在實施上要更加困難。

與波特的紅海戰略三大戰略模型和五大力量分析工具相對應，藍海戰略還提供了三個基本工具和框架：戰略布局、四步行動框架、消弭減縮增創造坐標格。其中戰略布局圖是核心工具，，進而分析其戰略，在此基礎上重建新的戰略布局圖。

這里的核心思想是重建戰略中心，從競爭對手身上移開，轉向他擇市場，轉向按原有劃分屬于非顧客的群體，從非顧客和顧客的共性出發而不是區別，重新定義產業應該關注的元素和重建買方元素，從而開創新的產業邊界也就是藍海。當然最難的應當是如何重建買方元素，對市場的研判是基礎工作，但仍需要好的方法讓這些變的清晰。另外兩個工具就是為解決這個問題服務的。

首先四步動作框架，提了四個問題，挑戰原有的戰略邏輯和商業模式。四個問題：哪些因素應當被剔除？

減少？增加？創造？

提出問題更應當解決解決問題，利用剔除-減少-增加-創造坐標格回答上述四個問題，邁開開創藍海的關鍵步驟。剔除減少無用于買方價值卻能增加企業成本的元素投資，增加和創造能夠帶來買方價值的元素。在這四種行動中，差異化和低成本以及二對一的價值最大化。

企業為了打破殘酷的市場競爭僵局，首先必須打破原有限制競爭的邊界。企業的決策層不能總是把眼光局限在既有邊界內的市場，而是應該采用系統思考的方法和全局模式的分析思路，超越既有的界限去發現和開創一片新的藍海。企業引入藍海戰略的途徑可以從以下六個方面去思考:

1）從替代性行業中發現藍海。從廣義上講，一家企業并不僅僅是在與同一產業中的其他企業競爭，而且還面臨著生產提供替代性產品或服務的其他行業企業的競爭。替代性產品不僅僅是產品的可替換，提供同樣功能或核心效用也屬于替代品。

替代性產品還包括那些具有不同功能和形式，但同樣達到目的的產品或服務。

2）從不同戰略類型中去發現藍海。戰略類型一般可以通過**和業績兩個維度進行簡單排序。大多數企業都專注于提高他們在同一戰略類型中的競爭地

位，而忽視了其他戰略類型的企業的行為。企業必須了解客戶在高低端業務類型中進行轉換的原因和主要因素。

3）從客戶鏈中去發現藍海。企業必須注意到產品和服務的購買者與最終使用者在某些情況下并不一致，這種情況下存在著一些非常關鍵的影響者。在目前大多數的行業中，事實上都存在著這樣一個客戶鏈，他們都直接或者間接地參與了購買決策。

通過分析不同的購買群體，企業可以發現那些以往被忽視的目標客戶群。

4）從互補性產品或服務中發現藍海。大部分產品和服務都不會單獨被使用，一般情況下，這些產品的價值會受到別的產品和服務的影響。在這些互補產品和服務背后常常隱藏著巨大的價值。

企業需要考慮的是消費者在選擇產品或服務時需要的整體解決方案是什么，在使用產品前、使用過程中和使用后都會發生什么情況。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產品或服務已經超出傳統定義的影劇院產業邊界，但很少有影劇院的經營者去關心和解決這些問題。

5）從客戶的功能性和情感性訴求中發現藍海。隨著時間的推移，功能導向型行業會變得越來越注重功能，情感導向型行業會變得越來越注重情感。當企業主動挑戰現已存在的這些功能和情感訴求時，往往能發現新的市場。

具體來說，情感導向型企業在提供多余的產品和服務時，**提高了但是對功能的提升沒有幫助，去掉那些多余的部分，就會創造一個簡單、低價、低成本的商業模式，反過來，功能導向型企業可以通過適量添加一些情感因素使產品內容獲得豐富，刺激新的消費需求。

6）從未來著眼發現藍海。企業的經營狀況通常會受到外部趨勢變化的影響。當宏觀和微觀環境發生變化時，大多數企業只會逐漸適應，甚至是被動地接受。

但是藍海戰略的思維會幫助企業分析趨勢的變化如何影響客戶價值和企業的商業模式，會從這種影響中挖掘客戶價值。通過放眼未來，即從關注市場現在的價值轉到未來的價值，企業可以主動調整，搶先一步找到新的藍海。

目前，實施藍海戰略對于當今的中國企業來說，具有非常重要的意義，隨著經濟全球化發展及國內市場的開放，尤其是隨著國家和地區間**壁壘的拆除，企業間的競爭日益激烈，在這種形勢下，企業要想脫穎而出更加困難。因此，在

戰略思想上的創新就顯得更加重要。比如說中國酒店集團的如家快捷酒店，是一家分布全國的連鎖酒店，目前已有811家門店。一家企業的經營成功與否，與他所選擇的戰略有很大的關系。

通觀如家的戰略，很有些藍海意味，以藍海戰略的思維理念來分析，如家主要有3個戰略特點：

一是選擇新的定位，開辟藍海市場。市場定位是企業在戰略選擇前必須解決的問題。當時，我國的酒店市場主要為兩大類，一類是高檔酒店，提供的是高級的全方位服務，用戶群為高收入人群；另一類是比較低檔酒店，提供有限的基本服務，能夠以較為低廉的價錢滿足基本的入住需求。

如家初始投資資金雄厚，但卻沒有選擇進入高檔酒店行業，而是選擇建立一種標準化的酒店，以中檔的**來提供全方位的服務，很顯然，如家選擇進入的標準化、經濟型酒店在我國發展較少，但是我國的中產階級收入群體客源充足，潛力巨大。如家為自己進行了準確的市場定位，贏得了巨大的成功，也開辟了酒店業的一片藍海。

二是創新營銷理念，創造藍海主題。進入全新的藍海市場之后，還需要創新營銷理念，形成優秀的營銷戰略，才有可能使廣闊市場由潛在轉變為現實。營銷理念的創新首先表現在主題的創新上，如家的主題是一個很大的賣點。

他們利用中國幾千年來傳統的家文化，結合現代旅行顧客的特點和要求進行包裝，推出了不同的城市，一樣的家、適度生活，自然自在、潔凈似月，溫馨如家等主題，向顧客展示中華民族家的理念，把顧客當親人，使賓至如歸的家的感覺深入人心。在家的主題中還不斷傳遞適度生活的簡約生活理念，再加上快捷彰顯便利、高效的意味。這些理念緊緊地抓住了旅行者的心理特點，形成了強大的潛意識的導引力。

這一主題設計使如家營銷進入一片新的藍海。

三是重構要素組合，開拓產品藍海。要使戰略得以實施，酒店銷售的產品既要符合市場定位檔次，又要凸顯經營理念。特別是要實現主題理念給予顧客的承諾，這就需要重構產品要素，形成新的組合。

藍海戰略要求按照剔除、減少、增加、創造4個步驟來去除不必要的元素，提升和創造新的元素，重新構建產品要素組合，形成酒店獨有的產品藍海。具體的做法包括在**上剔除不必要的成本：門店以舊房改造為主，放棄商業地產主營方式；提供簡潔的生活設施，如家只提供早餐，如果酒店附近有快餐店，連餐廳也省掉；最大限度利用周邊資源，如商場、停車場、洗衣店；管理盡可能自動化、自助化，降低管理成本，

最終把平均房價一律控制在200元以內。其次是將一些要素減少到產業標準以下。如家不設豪華大堂，基本結構是門廳加房間，設施盡量實用簡化，配以淋浴、空調和衣柜。

再次，需重點突出的要素增加到產業標準以上。如家把自己的定位明確鎖定在住宿上，其核心產品是床，因此增加了床的舒適度；在房間裝飾上，以家庭主婦的眼光布置和裝修充滿家居的風韻情調；服務遵循友善、便捷、標準化、規范化的原則，注重細節，營造家居氛圍。

不僅僅是中國的如家酒店，讀了藍海戰略這本書我們可以發現許多現實中的公司都是應用藍海戰略的模式。阿里巴巴建立于1999年3月。在當時人們可能還不太了解網絡是什么時，阿里巴巴已經在開辟新的理念，從讓人們了解網絡進而熟悉及運用網絡開始，其實這中間實現的正是在創造人們的需求，并在滿足消費者需求中實現更進一步的創新。

阿里巴巴一直不斷的探索如何發展，**憑借著免費與支付寶這兩項創新，不斷擴大市場的份額，如今已遠遠超越易趣。360安全衛士，在一眾殺毒軟件實施收費制時，360首推出免費殺毒軟件，提供和市面上收費軟件相同的服務，并且通過和用戶不斷交互進行產品創新。360搶先實現免費軟件，獲得了大量的用戶群，當他擁有大量用戶的時候，他發展的新產品360導航、360瀏覽器等服務為他帶來了巨大的利潤。

他憑借此開辟出了一片新的藍海，得到了快速的發展。如此的例子不勝枚舉。

藍海戰略之所以被受推崇，是因為這個戰略開創的市場可規避競爭的時間要長于競爭戰略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰略不能保證企業常勝，關鍵是藍海給了企業一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰略，其實是讓企業能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的。

我認為：藍海所謂的創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。

那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢?這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。

創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。蘋果公司能在智能手機爭奪戰中脫穎而出，占據霸主地位就和他對用戶需求的極致處理有著不可分割的原

因。蘋果開發的ios系統全面考慮了顧客的需求，將很多操作簡化，許多系統問題都采用自動修復處理、加速的方式，即使是上了年紀的人對蘋果手機也可以快速上手。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。

其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在"紅海"中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移到需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。

跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方元素重組，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創"藍海"的新空間。一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。

諾基亞因為一直抱住自己的紅海，處在領頭羊的位置上不肯輕易推翻自己現有的成績進行創新，當android系統和ios系統推出的時候，塞班系統倍受打擊，最終導致了諾基亞一代巨頭的沒落。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的?！端{海戰略》還闡述了另一個觀點：

開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于"進入市場的時機"。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、**、成本整合一體時，才有價值創新。

如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在眼前的蠅頭小利上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。

只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開，要從用戶需求的角度結合技術創新和價值創新。最后，《藍海戰略》論證了"差異化"和"低成本"的辯證關系：

即價值和成本間的權衡取舍關系。通常企業在價值和成本間會采取二選一的策略?；蜃非髢r值使用較高的成本，或為了**戰降低成本創造基本的價值。

而書中卻向我們提出許多開創藍海的企業家會同時追求低成本和盡量好的價值。讀完這本書，有了深深的感悟，體會了許多優秀領導者的遠見和市場洞察力，戰略的選取，

更使我對創新有了新的認識，創造性模仿不是人云亦云，而是超越和再創造。他也讓我學會了從另一個角度來看問題，我覺得藍海戰略在現實中應用實例還是很多，可以在課余時間再對一些企業進行更加具體的分析。

? 海戰事典讀后感 ?

《藍海戰略》讀后感2000字：

利用課余時間，花了一個月時間，認真學習了由[韓]W.錢.金和[美]勒妮.莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍海戰略》一書。通過閱讀這本書，讓我深刻認識到，在過度擁擠的行業同競爭對手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業陷入血腥的“紅?！?，導致雙方都陷入困境。要贏得明天，應建立以客戶需求為導向、以為客戶創造最大價值為目標的“藍?！笔袌龈偁幠Ｊ?，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構建藍海產業生態圈，同對手開展差異化競爭，提升自身競爭實力，筑牢企業基業長青的發展基石。

首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不僅是為開發新產品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術研發人員，在做產品研發或技術攻關前，務必要站在客戶角度反復思考技術需求和價值創造。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新市場，才是我們技術研發人員創新的職責。

其次，《藍海戰略》讓我對競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應及時捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機，開拓藍海領域。以前，企業領導者太重視競爭對手，總是按照對手游戲規則“出牌”，導致自身優勢不能得到充分發揮，甚至還時不時被對手敲打“軟肋”。一個公司務必堅持探索藍海，跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開創藍海，提升自己的核心競爭力。

最后，《藍海戰略》讓我對價值創新有了更新的理解。開創藍海成功和失敗之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于進入市場的時機，而在于價值創新。只有企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上，這種做法也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍海領域成功遨游的關鍵就在于把價值創新、技術創新及市場融為一體，最大程度為客戶創造價值。

面對日益復雜的競爭環境，作為石油工程技術服務行業，要盡快改變在同一區域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，要以油氣公司價值需求為導向，重整市場邊界與競爭規則，開辟藍海市場。同時，統籌運作研發、技術、管理等各方面優勢，最大程度提高勘探成功率和油氣采收率，優化工程費用，為油氣公司創造最大價值，贏得藍海市場。

首先，通過技術研發創新提高勘探成功率和油氣采收率，為油氣公司創造價值。通過研發和集成應用物探、鉆井、測井、錄井、測試等關鍵技術，實現多專業聯合攻關，做到及時、精準發現、評價油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細控制技術、分段壓裂等技術提高儲層鉆遇率，最大程度增大泄油面積，提高油氣采收率，為油氣公司創造價值。

其次，通過技術管理創新降低油氣開發綜合工程費用，為油氣公司創造價值。全面優化工程技術方案，提高機械鉆速，降低井下復雜故障，降低工程技術費用，為油氣公司創造價值。同一區域采用一化技術管理，統一優選使用效果最好的鉆頭、螺桿、鉆井液助劑等關鍵物資，并通過集中采購提高議價能力，降低材料采購成本，進而降低工程費用，為油氣公司創造價值。

最后，通過商業模式創新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實現甲乙雙方“正和博弈”。采取EPC大包模式，開展鉆井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術服務，最大程度統籌協調不同專業作業，提高施工效率，為油氣公司創造價值，同時服務方也最大程度獲得市場份額，實現甲乙雙方共贏。對于難動用、邊際油藏等低效儲量，采取服務方參股、區域總包等模式，實現甲乙雙方風險共擔、效益共享，將部分無效儲量轉化為經濟儲量，為油氣公司創造最大價值。為甲方創造價值，為自身贏得市場，實現雙贏。

通過《藍海戰略》這本書，讓我對技術創新、市場競爭和價值導向有了更深刻的理解，同時也為公司優化競爭模式、為油氣公司創造最大價值、構建藍海生態圈提供了方法與工具。作為一名技術研發和管理人員，今后要以油氣公司價值需求為導向，針對市場需求迫切、創效潛力巨大、制約生產突出等關鍵問題，集中優勢資源持續開展科技攻關與成果轉化，強化新技術與成熟技術集成應用，不斷完善區域一體化技術管理，為公司打造一流技術“金剛鉆”，引領公司承攬世界一流“瓷器活”，構建良好的藍海生態圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔當大責任，作出新貢獻。

? 海戰事典讀后感 ?

《海戰事典》讀后感1500字！

三個人的回憶錄或回憶錄節選組成的一本書，分別是公海艦隊第1戰列巡洋艦中隊德·弗林格爾號戰列巡洋艦第1槍炮官喬治·馮·哈瑟中校、德國公海艦隊司令萊茵哈特·舍爾上將、英國本土艦隊司令約翰·杰利科上將。

首先來說一下第一印象，杰利科的文筆明顯不如前兩者，哈瑟和舍爾的回憶里看著看著會在大腦中自動生成畫面，杰利科的則略顯枯燥。

從船來講，不算那些脆弱的前無畏艦，全面防御的德國船和重點防御的英國船防御能力完全不在同一個檔次，但是此戰中令德國人洋洋得意的低損失原因主要并不在于裝甲——這也是20多年后德國人吃了虧的地方——而是發射藥。英國的苦味酸發射藥極易殉爆，而德國人的發射藥只會燃燒并不會突然爆炸，被數十發大口徑艦炮命中的馮·德·塔恩號戰列巡洋艦就是一個例子——該艦C、D炮塔被貫穿多發穿甲彈后發射藥被引燃，燃起的大火比桅桿還要高，縱使如此，該船依然動力強勁，撤退時還用副炮向后還擊，最終依靠自身動力回港。

大炮巨艦時代最重要的就是艦炮。由于裝甲占用大量噸位，德國人的艦炮口徑均比英國船?。ū热缤粫r代的國王級和伊麗莎白女王級，分別是305mm和380mm），這讓德國人吃了虧，所以舍爾在此戰后提交的報告中向皇帝建議加大艦炮口徑。不過德國人也有所之長——觀瞄和射擊技術。蔡司15倍瞄準鏡讓德國槍炮官看得更遠，其三段測距法比英國皇家海軍的二分法測距也占有速度和效率上的優勢——在10000米~120000米距離上，德國人只需要三四次齊射就能對英艦形成夸射，而英國人至少需要兩倍的齊射次數。

不過德國艦炮的克星是第五戰列艦中隊的4艘伊麗莎白女王級戰列艦——優化的重點防御裝甲使公海艦隊那些280mm、305mm穿甲彈無法擊穿炮塔、重油庫、艦橋、彈藥庫、輪機艙、火控塔，而伊麗莎白女王級的380mm主炮則可以撕開德國人的炮塔——1913年物價的5萬英鎊單艦造價完全物超所值。

艦隊戰術方面，兩方都表現完美。根據當事人描述歸納出來，當時用燈光信號將一個信息從A艦通過B艦中繼傳送至C艦最快需要4~5分鐘，這個速度已經比當時的無線電傳輸速度快很多，滯后的通信技術加上只能肉眼目視的落后觀瞄條件已經夠可怕的了，再加上舊戰列艦14~16節的蝸牛航速拖累，在煙霧彌漫的傍晚指揮巨大的艦隊對敵人進行有效攻擊是只有數學天才+國際象棋大師+人形機器的組合才能干好。不管是杰利科在有限的自相矛盾信息下指揮6個縱隊的戰列艦編組成一列橫隊強占T子橫頭，還是舍爾在發現以劣勢兵力居于T字一豎的不良站位后果斷命令戰列巡洋艦抵近沖鋒、主力艦隊敵前轉彎，都是戰列艦對決教科書般的操作。

不過在想象力方面古老的皇家海軍明顯不如年輕的德國海軍。當舍爾變換著花樣下發燈光識別信號進行夜戰時，杰利科卻在呼呼大睡為第二天并不存在的決戰做準備。

盡管德國人在戰術上占盡了便宜，然而保守的杰利科卻讓德國人沒法占太大的便宜，一戰結束后杰利科因無所作為而受盡嘲諷，但是他的對手，不管是哈瑟還是舍爾都對杰利科的指揮贊揚有佳。這也是當時大多數英國人所不了解的一個概念——威懾。杰利科指揮英國主力艦隊在斯卡帕灣無所事事的幾年，看似一事無成，但卻像一隊隱形的獄卒一樣看守著德國海岸線，多年的封鎖使得德國經濟面臨崩潰，成為最終迎來1918年革命和投降的原因之一。

日德蘭海戰（斯卡格拉克海戰）的影響并不止這些，此戰還使潛艇走上歷史舞臺，該戰使舍爾認識到戰列艦決戰的局限，他提交給威廉二世的報告中稱，主力艦決戰無法戰勝皇家海軍，并建議實行潛艇戰封鎖英國經濟逼迫英國投降。道理是對，但是，U-20艇長手一抖擊沉了裝載有200多名美國乘客的路西塔尼亞號客輪。一旦美國參戰，德意志第二帝國的命運就注定了。

? 海戰事典讀后感 ?

自古以來，大多戰亂都因為爭權奪位，捍衛國家領土，而我家也是這樣，不過規模較小。

姐弟之戰

“憑什么姐姐比我多，而我的這么少？”一聽就知道弟弟因為分東西開始的獅吼功。而我的這張利嘴也不是吃素的，馬上開始了我的大道理：“因為要尊老愛幼嘛?！薄澳抢镞€有愛幼啦？”弟弟的獅孔功也不賴：“哎，要先尊老，后愛幼嘛?！蔽易砸詾樽约旱墓Ψ蚴菓馃o不勝的，但還是抵不住弟弟的哭吼功，弟弟在快要戰敗時，一定會使出那招人見人倒的哭聲。隨之，家中真的霸王來了，現實用政治講道理，隨后，我就有覺悟了，還是愛幼比較妥當，哎……敗于弟弟之哭功下，無用啊。

分數之戰

在我家，我的父母認為考試分數尤其重要。可謂分數第一，兒女第二。只見分數隨著考試的結束又出來了，考得好回家拿獎勵，考不好回家挨批評。聽，父母的獅吼功也開始了，可憐的我和弟弟嚇得直發抖，低著頭，雙手拿著那罪魁禍首的試卷。挨完了批評，上樓寫作業，嘿……無皮肉之痛，弟弟笑著說。我也得意得直點頭。

我家，戰事不斷。但卻其樂融融。雖無那金殿的輝煌，卻有小屋的溫馨；雖無富人家的高貴，但有農家的樸素……

我愛我家，“戰亂”不斷的家！

? 海戰事典讀后感 ?

另辟蹊徑，重點關注

——《藍海戰略》讀后感

柳凝之

這是一本歷時多年的經管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級人物的認可與贊譽。這是一本與眾不同的書，看后會使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰略新穎獨特，而且切時可行的書，可以為企業贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，總結出這些優秀企業均有一個共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經營企業，從而在自身取得成績的同時，還使得與之相關的買方、社會均能從這種創新的價值創造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業。

而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競爭領域中的一份子，是在紅海的基礎上衍生出來的超越原有產業競爭力，開創出的新的經營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當今企業的藍海戰略之一就是走上市之路，企業如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業，可以更規范的經營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機與商機。

下面我就根據無錫市市屬國有上市公司的一些情況對這些企業在上市這樣的藍海戰略中得益之處作一些回顧與探討。

無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉之稱，工商業一直較發達，春秋時期的范蠡號稱商業鼻祖，功成名就后就是退隱于無錫，民國時期，無錫又有小上海之稱，涌現出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業資本家，改革開放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉鎮企業又如雨后春筍般涌起，所以無錫是一個有商業基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業格局。這與當時盛行的溫州模式與蘇州模式一起成為學者們研究的課題。而大多數學者是更認可無錫這種三分天下的均衡模式的。

在2000年左右的上一輪國企改革過程中，無錫國有企業成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實業、華光股份等企業，二十年過去了，這些國有上市企業雖然也經歷了股權的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險為夷，依然存在，而同期的許多相同規模相似行業的非上市國有企業則是命運多舛，在上一輪臺改革改制過程中或成為改制企業，或破產滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費需求旺盛，家電行業異常火爆之際，無錫出現過小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時的家電企業，當時還有計劃經濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產而告終。大廈股份是位于無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當時四個角落里分別有四座商場，均是無錫最有實力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰略，之后又引進了均瑤集團，這些年一直穩健經營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領的青睞，錯位經營比較成功，而太平洋百貨因為沒有特色，所以沒有維持多久就關閉了，而新世界百貨又因為理念太超前，用一線城市的.高端定位到二線城市的無錫來經營，最后也是難以維繼，關門大吉。慶豐股份脫胎于無錫二棉，()曾經是全國學習的榜樣，后來因為大規模擴張，資金鏈差點斷裂，但是因為上市公司的金字招牌起死回生，用一個非常合理的價格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。

之所以舉以上例子，也是想和現在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產資本化相聯系，國有資本或是國有企業若是想發展狀大，又要有相當的抗風險能力的話，就必須走資本運作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發行，特別是政策上對國有企業的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業要抓住機遇。而太極實業無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯合，使公司的經營發生了質變，從傳統的紡織行業一躍成為太陽能行業。而十一科技在太陽能領域的設計地位無人能撼，這一華麗轉身也是藍海的一種運用。華光股份也是無錫國資現存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯環保集團進行重組，將集團的其他優質資產裝進上市公司，并率先實行股權激勵，調動員工積極性，這又是藍海的典型。國聯證券也在積極從香港回歸國內上市進行中。威孚高科保持著穩健的增長。這四家上市公司的營收和利潤占到整個無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優秀的企業保持優勢，甩脫競爭，不斷進行擴展，加長，拓寬，深化，讓藍海提升價值的基因深植企業文化，使企業立于不敗之地。

其實人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競爭中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競爭中，如果競爭失敗還會覺得人生慘淡而無價值。只有另辟蹊徑，重點突出，挑戰現狀，建立自己幸福的規則才是人生的藍海，讓自己在動態與可持續中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。

? 海戰事典讀后感 ?

當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述?，F在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應該從兩方面出發：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面個人淺談下讀完“藍海戰略”后的感想：

一、借鑒之處

1、工具

(1)戰略布局圖：能直觀的表述出某一企業的戰略重點/關注，且與同類企業比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰略布局圖畫出客戶業務與標桿企業見戰略的差異，如有可能進一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關注的需求點，以此為客戶提供一定戰略方向參考;

(2)pms方位圖(安于現狀—遷移者—先驅者)：表明企業各項業務未來的增長潛力，能否提供新的業務增長點。二者間相互融合，通過戰略布局圖的挖掘排布去公司現有業務的pms方位圖。

(3)藍海戰略商業可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍?？尚械臉藴?。

(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。

(5)引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業經驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。

2、理念

1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創造出不一樣的未來。原先在做地產項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發進行開發的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。

2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰略的制定還是戰略執行，都需要有開放公正的心態，積極引導全員參與，否則，不論是發現再好的藍海也注定會走向失敗。特別現在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執行就行?，F在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰略。

二、困惑或疑慮

1、如何提煉戰略布局圖要素?通篇雖說在利用戰略布局圖進行戰略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規避偏差?我覺得下一期可以拿某一產業的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。

2、藍海戰略是基于企業所處紅海的前提下尋找新空間的戰略選擇，而產業整合是在紅?；A上從產業鏈視角去推進的戰略選擇。那對于什么樣類型企業應該優先選擇藍海戰略，對于什么樣情況優先選擇產業整合?

3、成功發展藍海的領域，或者說最容易在哪些領域出現藍海?文本提到藍海是要有紅海為前提，那么在當前(按產業屬性劃分)如地產、電梯、汽車等競爭非常激烈的情境下為何產業的藍海未能出現，且攪動市場?

? 海戰事典讀后感 ?

北平無戰事的讀后感，來自新華文軒網上書店的網友：我在這部戲里演了個大反派，是劇本打動了我。能夠拍這樣的劇本和角色，能夠加入這樣一個團隊，我覺得作為一個演員是件幸事。再有就是我十幾年沒有演過反面人物了，我也特別想嘗試。老演正面角色我怕觀眾也看煩了，有這么一次機會實屬難得。劉和平的臺詞寫得很美，也很有文學性，從《大明王朝1566》到《北平無戰事》，我跟王慶祥老師敢說，劇本別說一個字，我們連一個逗號都不改。——陳寶國（飾演大反派徐鐵英）

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