《德國式領導力》，2011年8月1日出版，書中，作者通過對德國式領導力的觀察，通過個人修煉技術與領導力的結合，為企業管理和領導力的提升增添新的內涵。下面小編給大家分享德國式領導力讀后感，謝謝閱覽。

美國前國務卿基辛格說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方?！?通用汽車副總裁馬克對領導者的描述：

“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我試著讓身邊最聰明，最有創造力的人。我的目標一直是為最優秀和最優才華的人創造工作環境。

如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低?！?/p>

“領導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道?！謧悺ぐ嗄崴鼓敲磳τ谖覀?，這本書是關于普通人如何最佳發揮領導力的，相信任何一個人讀完此書都可以從中學***些在日常工作或生活中可以應用的領導力技巧，即便它不會讓我們一下子變得卓越，但依然有用。 此書主要對領導的五種行為與十個使命進行深入的分析講解。

它使用了大量的例子、調查、圖表，涉及個個方面和領域?？春笫谷藝@服，其結論應用的廣泛性，借鑒性都是超一流的。

領導的五種行為與對應的十個使命是：

1、 樹立榜樣：澄清自己的想法，找到自己的聲音；保持行動于共同的想法一致，為他人樹立榜樣。作為領導，要以身作則，光有一個頭銜是說服不了眾人的，從個人行為及技能去贏人別人的尊重，卓越的領導者們都知道，如果想贏得尊重、獲得認同，實現更高的目標，他們必須為其他人建立行為規范，要以身作則。

這個兵法中所說的，將帥要身先士卒，本質上無異。

2、 共同愿景：展望未來，想像令人興奮的可能性；呼吁共同愿景，激勵他人努力實現共同愿景。每個人都有一個目標，一個夢想，一個愿望和一個愿景。

作為一個領導者，我們應該對未來有一個更清晰的認識，能夠**事物的發展方向。但光有愿見是不夠的。沒有追隨者的領導不是真正的領導。領導者應該讓別人接受自己的愿景，激活別人的希望和夢想，并不斷告訴他們，這個夢想符合每個人的利益。

3、 挑戰現狀：走變革、成長、發展、創新之路，尋找機遇；勇于嘗試，勇于冒險，不斷取得小成功，從錯誤中吸取教訓。領導者是創新和變革的先驅，也是這一過程的風險控制者。

他們希望人們認同他們的行為，但他們不能強迫人們接受風險。在這一過程中，團隊

發揮著前所未有的力量。僅僅依靠一個人是不可能實現偉大夢想的。

4、 通過強調共同目標和建立信任來促進合作；通過分享權利和自治來增強他人的力量。優秀的領導者除了樹立榜樣外，還應該學會讓他人行動。

他們培養合作精神，建立信任的氛圍。在今天的組織中，我們所說的合作不能局限于一小群忠誠的人。它包括同事、經理、客戶和客戶、企業、公民等，他們都與愿景有利害關系。如果領導者的領導是建立在信任和自信的基礎上的，那么跟隨他們的人就會接受風險，做出改變，給組織和行動注入活力。

通過這種關系，領導者可以把追隨者變成領導者。

5、 激勵：通過表彰個人的杰出表現來表彰他人的貢獻；通過創造集體主義精神來慶祝價值的實現和勝利。這一原則與上述四點密切相關。在以上四點中，我們可以從每一點看出激勵人們的重要性。

百事可樂（pepsi-cola）前首席執行官安迪皮爾森（andy pearson）認為，推動公司走向成功的是人，這需要領導者關注、認可他人的貢獻并獎勵他人的努力。根據調查顯示，大多數人把“擁有一個關心他人的老板”，看的比獲得金錢或者福利更加重要。 我們可以把領導力通俗的定義為“你能不能團結一班人一起做事”，再用一個比喻說明就是“螞蟻雄兵”的經營策略“大鍋飯 +打群架”：

大鍋飯就是大家的目標和利益是共同的、一致的，誰也不好離開誰;打群架則是咱們得“人心齊、泰山移”，因為一個拳頭的力度勝過任何一根手指的力度。為此，我們的老祖宗也為普通人的領導力創造了多個注解：“一根筷子容易斷，一把筷子不易折”、“眾人拾柴火焰高”、“一個好漢三個幫”、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等等，其實這些比喻當中無不蘊含著領導力的基本道理。

顯示你是否意識到這一點是一個好習慣。每天，你都在聚光燈下，在舞臺上表演。你的聽眾包括你的雇員、上級、顧客或同事。你的目的，可能是銷售產品、推銷自己、傳達愿景、溝通訊息重點是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動了，或者，他們根本討厭這出戲，對你的表演哈欠連連。

在東方，“表演”從來都不是能力的一環，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金，勤奮和謙虛是正統的價值觀。然而，在西方，從幼兒園開始就鼓勵孩子們提問，勇敢地展示自己。

表演，或者說表演，在東方和西方有著截然不同的教育邏輯。當全球化浪潮來臨時，也會導致

成兩個民族不同的職場表現。

事實上，在職場只有努力是不夠的。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發光發亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。ing安泰大中華區總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經驗指出，很多華人(或亞洲人)的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。

然而，在這些跨國企業中，外國老板很少有時間跟你相處，在“外國人的環境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在?！比A人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現。潘燊昌提醒：

“單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了?！?/p>

分析： 人生就像是一個舞臺，三尺講臺就是我們老師的舞臺，上課在某種意義上也是一種“作秀”。就像書中所說的“在東方，“表演”從來都不是能力的一環，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。

沉默是金，勤奮和謙虛是正統的價值觀。”在我們的觀念里，作秀無疑是一個貶義詞，但是誰又能否定，他沒有作秀呢?然而我們卻一再的回避。

在這個時代，我們不缺舞臺，不缺表達自己的方式，但我們在做什么呢？我們沉默，我們沉默。

為什么我們選擇被動？我們為什么不接受主動權呢？作為一名老師，我會教我的學生大膽地表達，展示和展示。那么你才為別人所知，“世有伯樂，然后有千里馬。

千里馬常有，而伯樂不常有。”如果你是一匹駿馬，現在有如此多的舞臺去展示，不要總是抱怨時運不濟，你應該學會主動，讓更伯樂來發現你，從而走上一條光明的道路。

總之，我們每一個人都應該學會和適應去做領導者!當你通過自己的努力，看著每一個人都有所進步，團隊有所提高時，那就是對自己最大的鼓勵和肯定，自己也會更開心!

德國式領導力讀后感二

《德國式領導力》一書是西方領導學的代表作，里面介紹的是西方對領導學研究的最新成果，有著很強的實用性，對我們將來從事管理工作和提升自己的管理能力有著很重要的指導意義。通過對這本書“第一部分德國式領導力的特征”的研讀，我從中學到了很多東西，現在在這里分享下我的收獲。

德國人嚴謹、認真、務實、理性的精神眾人皆知，德國企業管理的精細化和產品的高質量無人不曉。從西門子、寶馬、奔馳、大眾、拜耳制藥到巴斯夫、卡爾.蔡司的精密儀器，譽滿全球的品牌后面除了嚴謹、認真和高質量之外

，還有其他什么?究竟是什么鑄就了德國企業真正的核心競爭力?這就是“德國領導力”的魅力。

從這本書的第一部分中我獲知了，要成為一位出色合格的管理者應試具備哪些能力，而德國式領導力的核心就是“教練能力”，書中講到，無論是以教練為職業的人還是具備教練能力的領導者，兩者都有其共同的追求，即熟練掌握教練技術、具備教練的素質并達到教練的境界。熟練掌握教練技術是21世紀合格領導者的標準，而達到教練的境界則是成為21世紀頂尖領導人的標志。有人認為，教練技術如同一面鏡子，它不僅可以幫助洞察對方，也能洞察到自我，是讓自己看到自己、幫助對方看到自己的工具。

還有觀點認為，教練技術是一個完善心智模式、改變心態并發現潛能，向外拓展可能性的工具箱。簡言之，教練技術是一種激勵與授權的管理工具，它重點是針對人的心態，通過照鏡子的方式，加上一套完整的激勵與挑戰體系來改變人對自我的認知以及對待生活和工作的態度。從企業的角度而言，教練是讓員工用負責、積極的心態去從事工作，從而起到為企業開發人力資源的作用。

書中還提到，教練所做的工作如同一個雕塑師，他知道對方內心潛在的資源、能力，只是與你一道去發現、挖掘，使你內心的潛能煥發出來，讓你的優勢、強項凸顯并將之應用于目標的實現。具備教練的素質并不意味著他需要很多專業知識、某些相關的技術和商業方面的理論等，教練需要具備良好的洞察能力、傾聽能力和引導人的能力，知道怎么發現問題、確定目標、怎么交流、怎么與別人合作。說到底教練的任務實際上就是去帶領人，他可以通過溝通來引導他人，帶領他人去達到某個目的。

而目前我在日常工作中，如同一個剛學上路的司機，在不能熟練掌握方向盤、運用油門和剎車的情況下，很難通過后視鏡去查看周圍的狀況，在這種狀況下管理車間生產工作，帶領團隊去完成各項任務，必然會手忙腳亂，抓不住問題的重點，自然而然工作就進入了一個僵局，不見成效。例如：工作中，在指引員工技能提升學***，就成在一定的問題，一是沒有掌握員工的心里想法與愿景，沒有讓員工的價值觀與企業的價值觀趨同，沒有讓員工知道學***的重要性，更沒有讓員工養成主動學***習慣;二是時間的把握與選擇不是很適當，白天勞累了一天而晚上還要加班學習，學***不理想;三是每個員工知識點的需求掌握的不夠準確，因為每位員工的技能都不一樣，所掌握的知識也有差異，對員工的技能不能加以區分，也就是所為“員工分級”;四是目前我

們所實施的培訓方法過于陳舊、老套，不能很好的來激勵員工學***的興趣，使得大部分員工都處在一個壓迫式的學***中，形成了一種“要我學”的氣氛。

近期我在指引員工技能提升學***式方法上有所改變。首先，建立了“b區維修技術討論群”與“**飛信”，把以往集中式的培訓改為開放、自愿式的培訓，一方面對緊急而重要的知識點和通知及時用**飛信發到每位員工的手機上，這樣一來對緊急而重要的事情就會及時而準確的讓每一位員工知道，大大提高了工作的效率;另一方面，在沒有培訓前先把要培訓的內容發送到**群內，如對**群內所要培訓的內容能夠自己消化吸收，就可以不參加晚上所組織的培訓，但要參加課后的培訓測試。還有在平時所碰到的問題與自己總結的小經驗、小竅門，也可以在**群內與大家一起討論和分享，并規定對發帖回帖多及***的通報揚并獎勵。

其次，對每位維修人員所碰到的維修疑難故障，共同解決后，要求該員工針對此故障編寫一篇維修案例，但是對這樣的案例有著特殊的要求，1、必須講清該故障的來龍去脈，思路要清澈，使人一看就懂。2、該故障所涉及到的所有元器件的工作原理及測量方法要注明。3、總結在對此故障分析時為什么會走入盲區，最后又是什么觸發了自己的“靈感”。

這樣一來能夠較好的促使該員工重新理清一下維修思路，對此故障所涉及到的各元件的工作原理及檢測方法進一步的學***固。二來編寫好的案例還可以與同事共同分享、相互交流。

還有在平時對維修班師傅所提出來的問題只作引導，不作具體的解答，從而樹立員工主動去分析問題的意識，還可以鍛煉員工對故障的邏輯思維能力。個人設想用這種辦法來指引和帶領員工不斷提高自身的技能從而更好的為公司服務，更好的完成公司所下達的各項指標，在提升公司效益的同時也提高員工自身的收入，努力打造一個“要我學”轉變為“我要學”的局面。

“德國戰車”，這是人們給德國足球的一個頗有氣勢的稱呼，一直以來，德國足球隊就是依靠自己鋼鐵般的意志和輝煌的戰績敖立于強隊如林的歐洲足壇。論及德國足球隊的成功，其因素有很多，但有一點很重要，那就是德國隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔負的任務方面執行得非常到位，即使在比分落后或全隊困難時也一如既往，沒有任何借口，德國隊打的永遠是整體、是紀律、是鋼鐵般的意志?！皼]有完美的個人，只有完美的團隊”，這一觀點正被越來越多的人所認可。

“在你不忙的時候，要主動去幫助別人，因為總有

天別人也會幫助你”。這是聞名世界的“麥當勞”的管理理念，而我們呢，是否也有這種認識、思想?沒事的時候是否想到去幫別人一下?

我們總認為自己閑著是應該的，因為我有能力、有資格，而別人忙是活該，因為他沒有“本事”，象這樣的組織是不可能變成一個團隊、一個家。在我們的工作中如果哪天某服務顧問休息或請假，而他的事情其他的人就沒有一個主動去幫忙解決。在維修中類似的事情也常有發生，這個故障是張三上次沒有解決的，這個問題李四才修過，他怎么凈干好事，我已經查了三個異響了，都在相互比較、互相推委、斤斤計較，就怕自己吃了虧。

還有現場不干凈有煙頭不是我的錯，是客戶的原因，他非要在我這里吸煙，甚至把自己所犯的錯怪罪于別人，為自己找理由，沒有為自己所干的事負起應有的責任。在下步工作中，培養和樹立員工的團隊精神，提高員工的責任心，將是整個車間生產管理工作中的重點。我相信只要我們大家都把公司的事當著自家的事，對自己所干的事負起應有的責任，我們的維修質量、客戶滿意度肯定都會更上一層樓。

在生活中常聽到“教練”與“咨詢師”兩種稱呼，由于教練和咨詢師在工作對象和工作方式等方面存在諸多相似之處，所以兩者最容易被混淆，而事實上教練和咨詢師是兩個完全不同的概念。在書中針對“教練與咨詢師的異同”列舉了一個很形象的案例，從兩個不同角度去解決同一個問題，而得到的結果完全不一樣，從解決問題的過程和結果上看，咨詢師只是不斷的給客戶建議與方法，直接給出問題的答案，遺憾的是客戶沒接受;而教練則傾向于挖掘客戶的潛能和資源，激勵客戶自己去尋找適合自己的答案，客戶接不接受，大家可想而知了。

對照自己其實我們在對待每天進站的客戶時，所做的一切也只能勉勉強強算的上一個“咨詢師”的角色，缺乏“教練”對事情的洞察能力、傾聽能力和引導能力?？蛻裘恳淮芜M站都帶有一個目標，而從一進站到離站的這段時間里，心里每時每刻都在想著目標的實現，如何幫助客戶去實現他的目標，需要一定的技巧，就好比書的案例，方法選擇不斷，客戶就不會接受，換句話說：就是此次的進站維修“不滿意”。

在我們平時聽到最多的聲音是“某某客戶很刁盲，某某客戶不講道理”，而從另外一面來講，也就是我們現在所提供的服務，遠遠低于客戶的期望，我們所提供的服務與客戶進站目標的方向應該始終保持一致，如果客戶的進站目標與我們的服務方向不一致的話，說明必定有障礙存在，如不及時有效的去化解此障礙，在障礙

的干擾下，必然就會導致客戶的抱怨，然而現在我們正缺乏這種能力。如何洞察客戶當下的心理想法、有效預防客戶即將出現的過激反應;如何從溝通中發現問題、找到解決問題的關鍵;如何快速取得客戶的信任、引領客戶;如何用自己的“魅力”來影響客戶的最終擇決。將是我以及我帶領的整個團隊努力學***向。

總之，通過對這本書第一部分的學習，使我學到了許多新的知識，自己的思維能力也得到了進一步的提升，我想這些有點像哲學的管理知識，在將來不僅對我的管理能力有很大幫助，同時也會對我的人生有很重要的指導意義。學***步的階梯，只有多學***夠使自己的思維進一步的提升，在以后的工作中，我要努力學***補自己的不足，將所學理論性的東西與實踐相結合，不斷的來完善車間生產的管理體制，確保各項kpi指標的順利完成。

德國式領導力讀后感三被譽為“領導學之父”的華倫·班尼斯說過這樣一句話：“管理者把事情做對，領導者做對的事情?！痹谒磥?，領導者并不同于管理者。

領導者**遠矚，果敢敏銳，視野開闊，激情四射，他們有著明確的價值觀，有創新求變的精神，會塑造共同的遠景并引導跟隨者去努力實現，懂得溝通的技巧，激發跟隨者的行動。

在《德國式領導力》一書中，作者通過對德國式領導力的觀察，通過個人修煉技術與領導力的結合，可以引發管理創新，為企業管理和領導力的提升增添新的內涵。

作者在引言中提到，德國是一個人才輩出的國度。在哲學領域有康德、黑格爾、尼采、叔本華;在心理學領域有弗洛伊德、弗洛姆、馮特;在科學領域有普朗克、倫琴、高斯、愛因斯坦。他們都為人類貢獻了自己的智慧。

不僅如此，8000多萬人口的德國，為世界貢獻了幾乎三分之一的諾貝爾獎獲得者;德國創造的國民生產總值是英國和法國的總和;德國的工業生產技術領先于世界，像西門子、奔馳、蔡司光學、克魯伯、寶馬、博世、拜爾制藥、奧迪等大企業在國際上舉足輕重。

本書作者楊佩昌曾先后就讀于德國萊比錫大學、北京大學，師從于德國經濟政策協會主席哈瑟教授，從事歐洲經濟政策與中歐**研究，并首次將歐洲企業教練技術和德國領導力課程引進中國。作為德國經濟政策領域的權威專家，曾譯有管理暢銷書《領導力：核心揭秘》(丹尼爾·皮諾著)。

在作者之前的一本著作《你所不了解的德國人：為什么德國民富國強》中，作者通過自己在德國生活、學***察、隨想和感悟，以通俗淺近的行文，挖掘德國民富國強的真正原因，告訴廣大讀者

一個真實的德國。而在本書中，作者延續了一貫的寫作風格，也沒有運用嚴密的經濟理論來進行領導力的論證，而是從中國學者的角度來觀察德國式領導力，是從實踐中提煉的精華。因此，本書的特點是實戰性強，簡潔易懂，便于學***。

“德國制造”為什么有如此之大的影響力?德國人為什么能在精密制造業上處于世界一流水平?德國企業之所以注重產品質量的不斷提升，首先是由德國人嚴謹的文化所決定的，源于德國人多少年來積淀而成的民族性格。

作者認為，德國式領導力本身的特點與德國的民族性格息息相關，嚴謹、理性、系統、前瞻，如同涓涓流水，潤物細無聲。德國這種溝通和影響他人的方式很獨特：不露痕跡，令人在不知不覺中接受其思想觀點，而且具有持續的效果。

這正是德國式領導力的獨具魅力之處。

本書的主旨是領導者自我內在的變革，變革的方向是成為教練型的領導者，變革的主要工具是教練技術，同時也涉及到nlp、ta和撒提亞**模式。本書分為六個部分，分別為：德國式領導力的特征、領導力方向：

身份定位、打開思維之窗：心智培養、高情商的**：情緒訓練、向成功邁進：

能力鍛造、做正確的事：行為修煉。

作為一個領導者，首先要明晰自身的定位，特別是要養成抬頭看方向的***能力，這就是領導力修煉首先闡述的內容：定位鍛造。

個人心智模式的鍛造就是信念和價值觀的鍛造，它是本書的重中之重。心智鍛造改變的是思維模式，有什么樣的思維模式就有什么樣的行為。

認識個人的情緒、善用情緒對個人領導力的提升具有重要的意義。領導者要有能力利用負面情緒為己所用或將負面情緒轉換為正面情緒、找到跳出痛苦的方法等。

此外，還有能力鍛造和行為修煉，這有助于領導者打造自己“做正確的事，正確地做事”的能力。

誠如作者所言：“德國式領導力修煉的精髓在于心、身、靈的全方位探索，當你改變心智模式后需要身體感受和情緒的配合，當你身體配合后還需要相應的能力來支撐，獲得相應的能力后需要理解和引導行為，這就是德國式系統修煉的內核?！?/p>

作者在后記中說：“他山之石，可以攻玉。中德兩國都是世界上具有重要影響的國家，都具有悠久的歷史豐厚的文化積淀，學習、思考和借鑒德國的領導力內涵，無論對于我們個人的進步、民族的復興還是國家的崛起，都有著無與倫比的魅力和價值。

”這就是我們向德國學***力的主要原因。

? 領導力21法則讀后感 ?

讀了這本書，感受頗深。書中說到中層有三類：一流的中層，將自己當作棟梁，是公司的中流砥柱，主動擔起公司的重任；二流的中層，將自己當作夾心餅，被動地完成任務；三流的中層，處處埋怨，只會發牢騷，最終一事無成。

作為一名中層，我也有同感。我認為對于一個公司來說，中層干部是處于承上啟下位置的一個重要環節，對上，是上級領導工作的重要參謀、助手和工作任務、工作指令的主要的執行者；對下來說是公司領導的代言者，是工作任務和工作指令完成情況的督導者和檢查者；對中間來說，是橫向溝通的實施者，一個公司中最難的不是垂直的管理，而是橫向的溝通協調。要做到這三個方面，就要調整好自身的心態和對自身的定位。

對于這種心態影響最大的首先是思維定勢造成的，工作中管理上放松和降低了對自己的要求。只是能夠按部就班地完成領導交給的工作，但是創新探索顯然不夠，充其量不過是想分內事的二流中層；其次是心態調整沒有得到較好的梳理和引導。很長時間沒能搞明白一些道理，比如，沒有人能夠原地踏步，將已有的優勢固守一輩子，今天優秀，并不意味著明天還優秀，優勢只有在不斷超越中才能保護。所以，工作中固步自封多一點，對不同意見批評指責多一點，有時還不顧整體的環境和氛圍而彰顯自己的個性和技能，這些都容易損害形象，傷害感情；再者，沒有使自己的心態調整到位，勇于將已有的優勢歸零，反而放任自己。書中提到如何才能超越你的優勢？，將自己歸零，將心態歸零，一切從零開始，只有具備這種歸零心態的人，才能不斷地超越，不斷進步。如果認識不到這一點，心態調整是不可能到位的。因此，調整好自身的心態和對自身的定位是做好中層工作的前提。

這本書很適用于中層管理人，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面34個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好中層管理人應盡的責任。

? 領導力21法則讀后感 ?

閱讀了《中層領導力》的后半部分內容，可以歸納為兩句話：橫向領導的核心是幫助同級成功！向下領導的核心是增加下屬價值！

很多時候我們談到“領導力”會將它和“控制”聯系在一起，認為領導力是讓他人言聽計從的'能力，實際上真正的領導力是能實現企業、自身和他人共贏的一種能力。這也是為什么在本書中，作者一直強調要做全方位領導者，要為上司增值，要幫助同級成功，要挖掘下屬潛力。本周的主題為如何幫助同級成功以及如何傳遞愿景。

? 領導力21法則讀后感 ?

閱讀了《中層領導力》的后半部分內容，可以歸納為兩句話：橫向領導的核心是幫助同級成功!向下領導的核心是增加下屬價值!

很多時候我們談到“領導力”會將它和“控制”聯系在一起，認為領導力是讓他人言聽計從的能力，實際上真正的領導力是能實現企業、自身和他人共贏的一種能力。這也是為什么在本書中，作者一直強調要做全方位領導者，要為上司增值，要幫助同級成功，要挖掘下屬潛力。本周的主題為如何幫助同級成功以及如何傳遞愿景。

1、如何幫助同級成功?

沒有了職級的差別，橫向領導更多考驗的是人際交往的功力，因此橫向領導的起點是關懷，設身處地地去發掘每個人的價值，想方設法的去喜歡他們，幫助他們成功。這讓我想到一句話“下等人，人踩人;中等人，人比人;上等人，人抬人?！眱烧哂兄惽ぶ睢?/p>

對此文中提到了七大原則，分別是：理解、聯系并完成領導力圓環、贊美比競爭更重要、成為朋友、避免辦公室政治、擴大人脈圈、讓閃光創意脫穎而出、不要假裝完美。這里只分享一點，即如何擴大人脈圈。作者給出了一個指導性建議，我們可以根據三個方向來擴展，一是結識時間長的人，二是與自己經驗相同的人，三是對自己有好印象的人。當我們走出安樂窩與陌生人接觸的時候，即使關系建立失敗，也可以積累經驗，學到知識。而在這個過程中，對于我個人而言最需要注意的就是“超越個人偏見”。當我們要走出自己熟識的人脈圈時就應該摒棄自己的偏見，這樣才能看到一個嶄新的世界。因此要主動和這類人交往，努力找到彼此的共同點。

2、如何傳遞愿景

在準備傳遞愿景時，要問問自己：“想讓他們知道什么，讓他們怎樣行動?我們為何要這樣?”這是前提。

接下來要將過去、現在和未來連接，尊重曾經為企業發展做出努力和犧牲的人，讓現在的員工感到安全感，對未來充滿希望，這種連接會讓愿景的傳遞得到動力。

要讓愿景體現在清晰可見的目標上，這些目標能體現出領導者和追隨者的價值，這樣才能增強大家對愿景的認可和信心，在實現過程中遇到困難的時候會竭盡全力。

在這個過程中，需要有感情、有溫情、有熱情的故事作為支撐，故事的最大好處就是它能讓愿景充滿熱情和感染力，能燃起大家的無限斗志。

我覺得這不僅僅是一本領導力操作手冊，更是職業經理人在職涯發展中的系統的思想引領，值得一讀再讀。

? 領導力21法則讀后感 ?

《橫向領導力》其實是一本我的老板推薦的書，老板買了二十多本在部門里傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著性子讀完了整本書。然后在這里分享一下書里的主要思想。

這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。

如何帶團隊：

第一，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。

第二，與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎么執行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的幫助，然后用啟發式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。

第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要盡量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發討論和思考。

第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。

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建議好的團隊目標：

當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。

1、了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。

2、目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。

3、好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節點要完成什么成果。

4、需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。

迭代式項目管理法：

1、不要等計劃完美再行動。

2、工作需要經?？偨Y，經常改進。

3、盡早行動，比花很長時間計劃更好。

4、計劃—行動—總結—改進—行動—總結—改進 式迭代法。

思考問題的四象限法：

書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。

第一步：問題是什么？可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。

第二步：分析問題的可能的原因。

第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。

第四步：針對這些對策，我們下一步的行動應該做什么。需要具體到做什么？誰做？什么時候完成？

假如平時分析問題用這四步去引發大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。

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